爱因斯坦是何培核心世界上公认IQ最高的人才之一 ，然而决胜一个人的养产业洞成败还有其他重要因素。对于产品设计来说，品经产品经理及设计师都不可获取这一个核心竞争力——商业洞察力 。理的力商它可以靠后天努力学习和实践获得。竞争

对商业洞察力强不强的判断标准

判断商业洞察力强不强的标准  ：

看到或听到一个问题、模式时 ，何培核心能快速判断当前模式是养产业洞否行得通，短期 、品经长期的理的力商模式分别是什么，模式走通的竞争关键点有哪几个，怎样进行资源组合。察力同时做出的何培核心判断系统、深刻，养产业洞不是品经脑洞大开的YY。

菩提见过几个高手 ，他们看到1个现象 ，就能快速有判断 ，而且判断准确率八九不离十，菩提对这样的高手甚是膜拜。这样的高手有天赋，也有常年摸爬滚打的积累。

对于大部分人来说，需要通过严谨
、详细的分析 、推理、逻辑
，去判断、去实践，而后再得出结论
。

菩提认为一定层次的商业洞察力可以通过练习得到，顶级的商业判断需要天赋。大部分产品经理的天花板  ，远没有到需要依赖天赋这个层级 ，通过认真、踏实的学习、实践可以获取
。

好的商业洞察力的反面：

以自己的认知为中心去定义、看待整个世界；

东一锤子、西一棒子 ，缺少系统性。

这两种情况都很糟糕，第一种会让过去的经验束缚自己 ，世界很大，过去的认知、经验在某个新的场景下可能无效，人也是在不断突破自我。第2种则完全没有系统能力，这样的人不能带兵打仗。

菩提这些年观察下来
，培养好的洞察力有3种常用的方法 ：

与种子用户建立深度链接；

实践，最小化资源去经营完整的business；

保有感同身受的同理心和敬畏心 。

1. 与种子用户建立深度链接

这里有两个关键词：种子用户；深度链接，二者缺一不可。

种子用户是可以与产品经理深度共创 ，并保持密切联系的高质量用户群体。产品经理和种子用户是朋友，大家吐槽 、约饭 、健身 、聊工作 、聊人生 。近距离了解、融入种子用户的工作、生活，才能理解用户需求的场景，才能感受到一手、真实 、深层次的需求。种子用户对产品的直言不讳是产品进化的源头之一。

订购量、访问量 、转化率这些数据的确很重要，更重要的是这些数据背后的原因，种子用户的工作 、生活中透传着背后的原因。

有了种子用户后 ，产品经理遇到不确定的需求 ，心里也不慌，多打几个电话和种子用户们聊聊 ，心里就有谱很多。

种子用户的数量不在多 ，但要能覆盖各类型的典型用户，不同类型的用户诉求可能差异很大。比如外贸业务中，对商家的常见分类是工厂 、工贸一体 、贸易商，这几种形态的商家对B2B网站的诉求不一样 。

工厂希望向买家展示自己强大的生产
、制造能力，所以需要有生产车间视频；贸易公司则希望告诉买家 ，他对产品了解，手上有很多的工厂资源，有丰富的经验；工贸一体的则要显示自己能文能武，在生产 、贸易领域都经验颇丰。

像对待朋友一样去对待种子用户，了解他们的360度，去经历他们的过去 、现在、未来，让自己多一些人生阅历，感悟力会越来越强。从客户中来 ，才能制定出合适的方案。

和种子用户建立的是深度链接 ，不是泛泛之交
。深度链接意味着了解客户360度的场景 ，不是冰山一角，要了解水面之下100米，甚至1000米的深层原因。

我们大多数人，从象牙塔出来 ，对商业理解非常欠缺，自然很难有商业感 。

我们有次调研用户，商家提出希望有个工具可以批量查询产品的排名，有位顶级院校的博士小伙伴突口而出，你靠这个做生意，查个排名还不乐意？

没有经历过
，很难换位思考 ，更不要说感同身受 ，所以更需要和种子用户做朋友。很多问题的根源在于没有解决深层次的认知问题
，正视自己的商业洞察力不够 ，是提高商业洞察力的开始 。

早期QQ用户在网吧上网（这是由国内的市场、技术环境决定，不是简单的客户个人意志决定） 。腾讯很多产品经理经常去网吧，他们拍摄用户上网的过程 ，QQ只是用户上网的全场景中一部分，再基于全场景深挖用户需求，比如安全登录的问题在网吧环境下很重要 。像腾讯的产品经理一样，到用户中去 ，再从用户中来，先去，去了之后，再跳脱出来 ，而后做产品方案。

2B业务的环境更复杂 ，因为涉及到企业内部管理 、决策
、协同。企业由很多团队很多人组成
，销售 、采购 、生产、仓库管理、客服 ，每个团队有各自的目标，企业有自己的决策机制 。国企、合资企业 、民营企业 、刚起步的创新企业，也是完全不一样的企业生态 。不融入到用户的立体场景中，就无法体会到核心角色的诉求，和每个关联角色的诉求，产品方案也就很难OK 。

产品经理需要双脚入地三分 ，踩实了再前行 。没踩实，做出来的产品，迟早会摔跤
。

2. 实践，最小化资源，经营完整的business

百闻不如一见，一见不如一试。做过business ，会对商业更敏感 。如果实在做不了business，就在工作中找一件事情从头跟到尾，包括上线发布、上线前预热 、发布后用户反馈迭代、销售 、到最后下线、财务、法务协同等等。为自己创造机会 ，多去做销售，多被客户diss几回  ，看看客户到底会为什么买单，商业感就会越来越好 。

无论是自己做business，还是去完整的经历产品生命周期 ，都是为了打开我们的触觉、听觉 、思考 ，全身心的去感受。世界很大
，不要把自己的世界当成是全世界
，这种心态不适合做产品经理 。

我们很多人 ，没有完完整整干过1件事情，导致对商业的理解有很大提升空间。比如有的同学觉得，客户今天少卖几件，多卖几件没什么影响 ，无非货在仓库里多放几天 。做过生意的人不这么认为，因为货物积压就意味着现金流不能流转 ，而现金流是很多企业的命门，还有 ，很多企业销售的和生产有对赌协议，销量（也就是采购量）达到不同层级 ，采购价也是阶梯报价 。

对大多数企业来说，需要精打细算，每分钱都来之不易，不是大楼里吹着空调就能来钱滴。

做过生意就会知道销售 、生产协同不容易，菩提定期帮二老卖自家养殖的农产品，每个月卖几只"有八根筋的走地鸡"
，就这么小的事也会遇到各种问题。一开始，买的人少 ，后来不够卖  ，因为销量上去了，但产能上不去 ，走地鸡的成长周期要8个月，而产能的扩大要地 、要人力，现在二老扩大产能了，又对菩提的销售能力提出了新的要求。同时，客户对公鸡、母鸡、鸡的肥瘦度要求都不一样。就连每个月卖几只鸡，都会遇到这么多的问题，何况是上规模的生意 。

做过business
，会知道做生意要什么，不要什么，这期间的困难点是什么，会更有同理心，也更容易理解需求 。菩提看到有些读者在做微商 ，这也是挺好的尝试。

商业感需要实践  、源于实践。

3. 保有一颗感同身受的同理心和敬畏心

3.1 同理心

同理心，是感同身受别人的痛苦、快乐
、平静  。

以前
，菩提以为有同理心是件蛮简单的事 ，设身处地的去感受 、思考就可以。这些年越来越发现，不是这么回事。每个人有自己认知和经验 ，这些认知和经验又局限了自己，加上大环境太过焦虑，短期的功利主义盛行，导致很难有同理心。

一方面我们没有意识到自己没有站到客户、行业的视角，另一方面感同身受别人本身是件系统化的事 ，不是简简单单就能实现，再者懒得站到客户视角 ，专注力集中在自嗨、短期业绩、老板满意度上。

菩提见过的优秀的创业者  、产品人 、业务人都有很强的自我迭代能力
，不断打破自我 、重塑自我，不被过往的经验所束缚
，但又能保持内核的稳定。

菩提越来越认同"感同身受"是一项很强的心理能力 ，一旦建立起来后，会为个人建立很好的护城河 。

3.2 敬畏心

心存敬畏 ，则会三思后行 ，行有所循 ，行有所止
。

敬畏是一种态度和内核
。出来混 ，都要还的，不要侥幸 。我们在很多事物面前，很小白 ，也很渺小。

3.2.1 敬畏用户

用户是产品的使用者
 ，产品解决用户的问题 ，产品的价值由用户说了算。不敬畏用户，就会自己想当然
。

敬畏用户分两层：敬畏每一个用户个体；敬畏用户整体。

1）敬畏每一个用户个体

每个用户有自己的特征 ，诉求会有差异 。就像医生给病人开方子一样
，如果不问病史、病因、家族遗传等情况，简单的开出标准化的药方，这样能治愈部分病人 ，却无法对有些病人有效。比如都是咳嗽
，有的是咽炎引起 ，有的感冒发烧引起，有的有痰、有的没有，病因 、病状不一样，就需要医生对症下药
。

做产品需要先充分了解用户，再对用户诉求进行抽象、提炼
、归纳出用户需求 ，而后根据业务 
、技术情况，确定做哪些 ，不做哪些，先做哪些 ，后做哪些 。即使我们无法解决每个用户的问题 ，为每个用户提供定制化的方案 ，但我们至少尊重他们的诉求，心怀谦卑
，用户诉求都不了解 ，更没法做产品上的取舍 、路线、规划 。

2）敬畏用户整体

很多时候产品不是为某一个客户而做，是为成百上千 ，甚至上亿的客户而做
，所以更需要心怀敬畏 ，充分认识到我们的每一个改动
，将会影响N多人的使用与体验 。

用户整体区别于个体用户，我们需要对用户进行分类 、分层，比如根据活跃度分，根据业务价值分
，根据行业分 ，分类要根据分类属性对产品的不同诉求来进行。根据用户分类充分了解用户诉求 ，产品上线后再根据用户反馈
、持续迭代优化 。

3.2.2 敬畏行业

敬畏行业，就得先懂行业，洞悉行业的五行八卦 ，不要动不动就喊口号，要革别人的命。

每个行业都有自己的特征，每个行业的人，气质都不一样。不深入行业，就无法找到行业解决方案；不敬畏行业 ，想当然的做产品，需要无知者无畏的勇气，并承担试错的成本。

这部分会在后期产品经理的自我修炼—关注行业中展开。

3.2.3 敬畏生活

滴滴的顺风车事件，年轻的生命消逝，在很多个环节原本都可以做的更好，或许有机会可以挽回生命。

但在商业利益面前，在屁股决定脑袋的组织架构、职能划分面前 ，大家失去了对生命的敬畏与警醒。最终对滴滴自己也造成很大的伤害。

敬畏是每个人和每家企业的必修课。

小结

判断商业洞察力强不强的标准：看到或听到一个问题、模式时 ，能快速判断当前模式是否行得通  ，长期的模式有是什么
，模式走通的关键点是哪几个
，怎样进行资源组合 ，同时做到系统、深刻，不是脑洞大开的YY。

建立好的商业洞察力的方法：

与种子用户建立深度链接

实践，最小化资源去经营完整的business3.保有感同身受的同理心和敬畏心