腾讯财智&BCG：2023年中国银行业私域客户经营白皮书-指天誓日网

腾银财智联合BCG和腾讯CDC发布的腾讯《中国银行业私域客户经营白皮书2023》，就市场趋势、财智行业痛点开展分析，年中并对零售银行开展私域经营的行业理想范式提出了建议。在"客户经营为王"的私域书时代背景下，我们希望通过本报告的客户发布，帮助各零售银行统一认识，经营实施从前到后端到端的白皮立体转型，把握私域经营时代先机。腾讯

一、财智御风顺势：客户经营时代到来，年中私域生态兵家必争

1、行业增长逻辑演进，私域书客户经营为王我们看到，客户零售银行经营正面临三大变化：

银行发展阶段从增量为主到增量与存量并重：当前中国居民借记卡人均持卡数6.6张、经营信用卡人均持卡数0.6张，基础金融服务覆盖率已非常接近美国、欧洲的个人银行账户持有率水平。据测算，为带来同样的AUM增长，获取新客的成本较维护老客高出5倍，而存量客户利润贡献是新客的16倍。

零售客户需求从单纯金融需求到多元类消费化需求：零售客户已不满足于单一的金融产品销售，而开始追求围绕衣食住行展开的更加全面、多元的需求，并要求金融服务深度嵌入场景，获得流畅的类消费化购买和服务体验。

监管要求从"粗放式撒网营销"到"有温度长期陪伴"：用户隐私保护等相关法律体系不断完善意味着原有粗暴"广撒网"式的营销获客方式难以为继，随着资管新规净值化转型步入尾声，客户长期陪伴的价值愈加凸显。

零售银行已经进入"客户经营为王"的新时代，"客户深度经营"将成为零售银行业绩增长的新逻辑。在新时代背景下，零售银行一方面需升级商业模式，从"以获取客户当期价值为核心"升级到"以获取客户全生命周期价值为核心"；另一方面需升级运营模式，从"以达成单次交易为目标"升级到"以实现长期深耕为目标"。

2、经营战场变革，私域生态制胜

银行与客户交互的触点从过去的以网点为中心正逐步变迁，我们认为未来银行的渠道体系将从多渠道向全渠道、超渠道演化。而超渠道经营体系具备三大核心特征：触点广泛，布局齐全；数据打通，一致体验；自动切换，综效最优。

在全渠道、超渠道时代，零售银行可按照流量获取与转化的经营思路，明晰各渠道定位，并在此基础上积极建立公域获客、准私域精准营销、核心私域深度服务的三层流量经营体系。

在核心私域体系中，客户经理、手机银行App和私域社交App三者相辅相成、有效覆盖、一体化循环。其中，零售银行在客户经理团队和手机银行App建设方面已发力多年较为完善，而社交App的私域生态则是目前短板，处于需重点建设的起步阶段。我们认为，以企业微信为代表的"高频性、温度感、合规性"渠道的出现，将会给客户经理的客户经营模式带来颠覆性改变。客户经理将不再受限于物理网点的时间和空间限制，演化成为客户经营的最小单位；而物理网点在客户经营方面的职能将更多定位于承接复杂/ 监管要求的操作，体现银行温度感和品牌。

二、蹒跚起步：私域经营意识初醒，八大核心痛点仍存

1、意识觉醒，浅尝私域经营

近年来，越来越多的商业银行开始对存量客户精细化运营给予更多重视，私域流量经营意识初步觉醒。当前，零售银行围绕私域经营的尝试主要分为三类模式：

"大B2C" ，即机构对客户；
"小B2C"，即客户经理对客户；
社群经营，包括主题特色社群、网周特色社群等。

2、围绕三大维度，仍存八大痛点

伴随各家银行在私域经营领域开展探索，我们看到普遍展现出八大核心痛点：围绕客户经营方面，体现出"分群欠缺"、"精准度低"两大痛点；围绕基层客户经理展业方面，体现出"理念差距" 、"专业不足"、"精力有限"三大痛点；围绕银行管理者开展私域经营管理方面，体现出"顶层缺失" 、"考核错配" 、"管理黑盒"三大痛点。

三、理想范式：围绕三层立体转型，打造十大核心能力

在私域经济时代，银行面临的是从"游牧模式"到"农耕模式"的全面转变：

在经营理念方面，由"销售导向"转向"客户成功导向"。

在关注客群方面 ，由"仅关注高价值客群"转向"兼顾高价值客群和基础客户挖潜"。

在经营手段方面，由"粗放式宣传实现广覆盖"转向"精细化运营实现客群深耕。

在核心指标方面 ，由"新增客户数量等结果指标"转向"存量客户NPS等过程指标"。

在成本结构方面 ，由"高获客成本低运营成本"转向"低获客成本高运营成本" 。

具体而言，要打造私域流量经营的理想范式，我们认为需要立体转型，实现前中后台维度的全方位变革。

1、前台触点——设立分层覆盖体系，构建特色私域阵地

在客户覆盖方面，需由传统"理财经理+信贷经理"的"线下客户经理地面部队"体系向"线下客户经理+远程直营团队"的"地面部队+空中部队"体系转化，形成新型分层覆盖的体系。

在线上私域流量阵地打造方面 ，应围绕"布局齐全、重点突出、数据打通、定位清晰"四大关键要点开展。

2 、中台支撑——打造三大支持体系

在赋能系统建设方面 ，需以助力打造"增强型"线下+远程客户经理团队为核心目标。首先，为线下客户经理和远程直营团队提供强大的系统工具支持，提升私域流量客户经营效率。其次，应注重系统整合，避免前线客户经理频繁切换多系统操作。最后，应厘清系统间定位，避免同一功能在不同系统中重复出现，给前线客户经理造成困扰。

在生产资料库建设方面，需加强产品库、权益库、资讯库、活动库的中台能力打造。首先，采用自主建设与外部合作并举的方式推进。其次，重视相应的产品、权益、内容、活动侧的标签体系建设，补齐单一客户标签短板，为智能推荐体系奠定良好的基础。最后，在形式和内容方面应站在C端客户的视角，学习互联网经验，引入潮流和创意，提升客户的打开意愿。

在策略中心建设方面，需构建围绕用户全生命周期打造微观策略库。首先，围绕用户的全生命周期，定义全量客户用例场景。其次，围绕每一个用例场景，设计恰当的数字化营销策略。典型的商业银行营销策略可分为四类：事件触发类策略、流程断点类策略、标签规则类策略、模型预测类策略。最后，针对每一条策略的创建和沉淀构建完善的闭环管理体系。

3、后台基础——提升五大底层能力

在文化变革方面，需自上而下坚定信心，营造"会用"、"愿用"的私域经营氛围。首先，管理层需对数字化经营的理念达成一致，坚定战略信念与定力，并通过广泛宣贯，确保数字化经营理念深入人心。其次，加强日常培训，确保客户经理掌握私域流量运营的技巧和工具，实现"会用" 。再次，通过内部分享、PK竞赛、单独费用激励等多重方式，确保客户经理"愿用"。

在组织支撑方面，需进一步设立专业团队，引入一流人才，补齐能力短板。对于前台客户经营团队，加大互联网社群运营职能的人才培养和招聘投入。对于中台支持团队，客群经理和业务督导团队建设不可或缺。对于后台基础建设团队，应尤其注重数据体系和客户体验基础能力的打造，在总行层面引入数据科学家、客户体验师等高端人才。

在考核督导方面，需引入过程指标，强化透明督导。首先，在设计对一线经营团队和分支机构的考核指标时，应实施"结果和过程指标兼顾"的精细化考核方案。主要包括两类：一是围绕管户客户价值实现的指标，二是围绕客户经理日常经营动作的指标。其次，应加强督导和奖惩，搭建可视化的业务管理系统，追踪分支机构和一线个人的私域经营数据，表彰先进、提示落后，实现过程管理白盒化。

在数据标签方面，需持续完善用户画像标签，加强数据治理。首先，应围绕全量客户数据打造多维度客户标签体系，尤其加强行为偏好标签积累，以推测未来的产品需求和购买倾向。其次，在客户数据标签体系建设初期，应善用"三板斧+双激励"的方式，加快标签沉淀速度。"三板斧"即为客户经理打标、客户自主输入、客户多轮推送收集；"双激励"即为鼓励客户经理完成补齐客户缺失数据、校准数据真实性任务的软性+硬性激励措施。最后，为打造卓越的客户数据标签体系，应苦练内功，着力拓宽内外部数据来源，并建立成熟的数据治理能力。

在品牌建设方面，需打造"机构+客户经理"双层人设，提升经营温度。其中，人设品牌的打造主要出于"提升温度" 、"传递定位"、"促进共情" 、"建立认同"的目的，商业银行应注意"客群选取"和"广泛传播"两方面要素。

四、落地建议：知易行难，谨防四大落地误区

缺少全行层面的规划。私域建设涉及系统工具搭建、业务流程融合、队伍能力转型、考核体系调整等多维度工作配合。在实际实践中，我们看到部分银行对私域经营的理解仅限于工具应用层面，或采取"边建设、边规划"的方式，往往带来各项反复，难以走通。

缺少经营私域的高度专业性认识。许多银行对于私域经验的专业度认识不足，或是试图简单复用原有渠道运营经验，或是采用IT需求拼凑和简单外包交付的方式，最终效果欠佳。

私域引导与持续运营两大环节脱节。在运营阶段，很多银行会选择先引导客户进入私域，之后再开展具体客户经营，导致一线团队认为建社群只是为了满足行内指标，甚至会加入很多低质量客户导致资源浪费。

缺少生产资料库、精细SOP指引和专属运营团队等中台建设和支持 。部分银行总行仍抱有"总行只是负责搭建工具，剩下工作交给分行和一线"的心态，但实际上总行应发挥更大价值，包括建设完善的生产资料库、制定贴合私域特征的精细化运营SOP ，或设立专门运营团队开展客户经营，需要基于私域打造"强中台"。